Las pausas activas

Es posible que el término de pausas activas le traiga algo a su mente, pero sabe qué son y además las practica. En la actualidad en las organizaciones, los empleados se han convertido en seres sedentarios que cumplen con sus labores y responsabilidades, pero en ningún momento de la jornada, se detienen para realizar algún tipo de ejercicio que beneficie su salud física y mental, y que a la vez pueden ayudar a obtener mejores resultados en el trabajo.

Las pausas activas o gimnasia laboral, son los ejercicios físicos o mentales que deben realizar los empleados por lo menos dos veces al día durante la jornada laboral, con el fin de prevenir trastornos musculares y/o articulares, estrés, problemas de circulación, enfermedades respiratorias, entre otros problemas de salud.

La importancia de las pausas activas, no es solo el beneficio que traen para el  empleador sino también para el empleado, ya que la practica de éstas, incrementa los niveles de productividad, revitaliza y canaliza la energía, refresca la mente, rompe con la monotonía laboral, integra al grupo de trabajo, mejora el estado físico, genera mayor creatividad y productividad y ayuda a cuidar la salud de todos los que trabajan en la organización.

Para realizar esta actividad, no es importante el tamaño de la empresa, tampoco si ésta cuenta con un departamento de salud ocupacional, o no; solo basta con detener la actividad laboral entre  5 y 7 minutos en la mañana y en la tarde, realizar cortos ejercicios de estiramiento en manos, brazos, piernas, espalda y cabeza. Con esto se obtendrá una disminución de las molestias y dolores en los empleados, lo que llevará a que ellos tengan que visitar menos el médico, el ortopedista o el fisioterapeuta, que son los que hoy en día, han tenido un incremento sustancial en las consultas por enfermedades generadas en los lugares de trabajo.

Para tomar la iniciativa, seleccione un líder de su grupo, quien se encargará de convocar el equipo, determinar las horas en las que se realizarán las pausas activas, seleccionar los ejercicios. Apruebe lo propuesto por el líder y notifique a sus empleados la actividad que se realizará diariamente, adicional a esto no olvide entregarle a sus empleados las herramientas necesarias como: silla ergonómica, mouse, teclado y lo que esté a su alcance, para que ellos en las 8 horas de trabajo practiquen no solo los ejercicios de las pausas activas, si no excelentes posiciones ergonómicas que ayudarán a complementar un excelente estado de salud física y mental para tener excelentes resultados laborales.

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Esta entrada fue escrita por Mónica Gutiérrez

Mejore la marca de su empresa a través de sus empleados

Para que una marca cobre vida, debe permear la cultura de la organización, el entrenamiento, los sistemas de evaluación y ejecución, las comunicaciones internas y cada una de las responsabilidades de los empleados.

A medida en que la competencia aumente y los clientes se vuelvan más sofisticados, las compañías deben trabajar fuertemente para asegurar las relaciones fundamentales que son el motor para que crezca el negocio. El construir una marca distintiva está en el corazón de las relaciones a largo plazo entre la compañía y los clientes. Sin embargo, con varias marcas en todas las categorías, muy pocas en realidad sobresalen en la mente de los consumidores. ¿Qué hace la diferencia entre una marca promedio y una realmente exitosa?

Los empleados de una compañía

Sus empleados son el vínculo crítico entre su compañía y sus clientes. Estos deben transmitir activamente su promesa de marca todos los días, en todo momento. De ahí, el servicio al cliente campeón de varias empresas. Sin embargo, pocas compañías traducen sus marcas exitosamente en el comportamiento de sus empleados. Las compañías realizan estrategias a altos niveles, empujan a los equipos de mercadeo y de comunicaciones a crear mensajes para los clientes, invierten en campañas costosas de mercadeo, sin embargo, los empleados son, a menudo, los últimos en comprender realmente la marca de la compañía.

Las compañías están aprendiendo que sus marcas se sostienen o se cae en las relaciones internas con sus empleados, al igual que en las promesas externas a sus clientes. Alinear su organización, operaciones y cultura con sus valores de marca puede representar una ventaja competitiva. Sin embargo, este es un proceso increíblemente retador. Para que una marca cobre vida, debe permear la cultura de la organización, el entrenamiento, los sistemas de evaluación y ejecución, las comunicaciones internas y cada una de las responsabilidades de los empleados. 

¿Cómo lo hace?

El alineamiento interno de la marca utiliza las comunicaciones de toda la compañía y la educación enfocada en los empleados para ayudarlos a entender y a actualizar la importancia de su rol en expresar la marca de su compañía y sus valores a través de sus comportamientos. Para tener éxito, usted debe reconocer lo siguiente:

• El empleado debe ser el foco central.

• Los esfuerzos deben ser respaldados por los niveles altos, acogidos por la gerencia media, y adoptados por todos.

• Las acciones de la marca deben incorporarse dentro de las labores de los empleados no adicionados a éstos.

• Los valores de marca deben ser traducidos a los comportamientos reales y prácticos de la marca.

• La frecuencia y la consistencia de la comunicación y la acción, son las palancas de éxito.

• Los resultados deben ser mesurables, cualitativamente, con un resultado que sea cuantificable financieramente.

Un alineamiento exitoso de marca educa a los empleados con la misma historia, clara y consistente.

El entender una sola historia de marca motiva a los empleados al ayudarles a entender la visión de la compañía y la estrategia de negocio desde su propia perspectiva. Cuando se hace esto correctamente, se mejora el rendimiento al fijar un sólo estándar de comportamiento que resulta en un mayor compromiso por parte del empleado, lo que motiva a una mayor satisfacción del cliente.  

Aun así, muchas organizaciones fallaron en el “franquiciamiento” de sus empleados en sus marcas. Esto se da por tres razones:

Primero, muchas compañías no diferencian la población de sus empleados. Un acercamiento “a medias” al branding interno no reconoce las diferentes necesidades de la demografía de los empleados.

Segundo, los resultados financieros actuales han sido difíciles de cuantificar y de extraer. La retención de empleados, la satisfacción de los clientes y la conciencia interna de la marca se ven como cifras “suaves”.

Por ultimo – y sorpresivamente – muchas organizaciones son tan enfocadas externamente en el cliente y los stakeholders que sobresalen de los demás, excluyendo al mensajero real de la marca – ¡el empleado!

El éxito puede ser medible:

• “Compañías más admiradas” son empresas que luego, de establecer la motivación a los empleados y los esfuerzos de alineamiento vieron resultados en el aumento significativo del precio de sus acciones.

• Los empleados satisfechos tienen menos probabilidades de desertar.

• Los empleados con un nivel alto de compromiso son más productivos.

• Un mejoramiento significante en la efectividad de la comunicación se asocia en un incremento en el valor del mercado.

Tal vez, el beneficio del alineamiento interno de marca puede calcularse en una simple ecuación:

Empleados comprometidos, productivos y enfocados

= consumidor complacido, leal

= valor del accionista/ negocio

El reto de la alineación interna de marca está asegurando que sus empleados den la promesa que hace su marca en el Mercado. Y eso requiere que los empleados sean los primeros en saber.

Un acercamiento “a medias” al branding interno no reconoce las diferentes necesidades de la demografía de los empleados.

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Esta entrada fue escrita por Natalia Romero

Motivación empresarial: mito o realidad

Generalmente,  dentro de las múltiples funciones que se le adjudican a la comunicación dentro de la organización está la de la motivación de los colaboradores. Sin embargo, la motivación como tal es un fenómeno personal, que muy difícilmente se puede lograr con comunicación. Así, del mismo modo en que una empresa no puede imponer gustos o creencias, tampoco puede motivar. Lo que si se puede es construir un clima adecuado en donde el desarrollo personal de cada colaborador sea un pilar fundamental de la cultura corporativa, en donde se dé espacio al ocio y donde se pueda incentivar el aprendizaje, a través de valores como el respeto, la colaboración y el trabajo en equipo.

Es muy importante distinguir entre motivación y persuasión. La motivación como lo indica su nombre, viene de movimiento y tiene que ver con aquello que impulsa a una persona a cumplir una meta. Visto desde este punto de vista, un incentivo por ventas o resultados podría ser un impulsador de motivación, pero realmente es más bien una táctica del tipo estimulo-respuesta, que aunque si genera el cumplimiento de metas, no corresponde a una motivación real, sino más bien a un tipo de persuasión.

Cada persona es diferente y tiene sueños diferentes ante la vida; de esta forma, sus motivaciones serán únicas e intransferibles. En conclusión, no está al alcance de la organización llegar a un nivel tan personal, y mucho menos, buscar una motivación compartida y unificada.

Lo que si se debe tener muy claro, es que toda organización debe respetar la motivación personal de cada colaborador y entender que ésta debe tener un espacio importante en la toma de decisiones. Así, metodologías como el coaching ayudan a que cada persona se encuentre con su motivación y razón de ser, y que logre aprovecharla para hacer bien su trabajo, teniendo siempre claro un propósito en la mente. Esto, ligado a un programa de desarrollo profesional y a una actitud de escucha, son ingredientes fundamentales en empresas con buen clima laboral.

Un muy buen modelo a seguir está en el Desarrollo a Escala Humana del economista chileno Manfred Max Neef, en donde se abarcan nueve necesidades humanas (subsistencia, protección, afecto, comprensión, entendimiento, participación, creación, recreo, identidad y libertad) potenciadas con una décima necesidad, llamada trascendencia. Entender estas necesidades puede dar una orientación clara de qué puede hacer una organización por mejorar la calidad de vida de los empleados.

En otro modelo, Stephen Covey habla de cuatro pilares fundamentales: el físico, el social/emocional, el mental y el espiritual, acompañados de otro muy importante que es el que él llama “Afilar la Sierra”, es decir, tomar el tiempo de descanso necesario, que todo leñador necesita para hacer que sus herramientas tengan el filo necesario para talar los arboles. En fin, modelos hay muchos, y cada organización podrá incluso crear sus propios modelos para mejorar el clima y fomentar el crecimiento personal en favor de una mejor calidad de vida. Las organizaciones preocupadas por sus colaboradores como personas, entendiendo que cuentan con motivaciones diferentes, crearán ambientes propicios para otras importantes metas como la lealtad, el rendimiento y la eficiencia.

Comunicación interna 2.0

Toda empresa sin importar su tamaño posee distintos canales de comunicación interna (unos más formales que otros), los cuales permiten “alinear” los objetivos organizacionales. Sin embargo, aún existen empresas que consideran que el hecho de contar con una publicación impresa o una cartelera en la organización, le da los argumentos suficientes para justificar que cuentan con políticas de Comunicación Interna; pero lo único que se está logrando con esta gestión unidireccional, vertical y jerárquica es informar, término que confunde muchas veces a los encargados de las comunicaciones corporativas en las empresas.

Es por ello que día a día se replantea y se renueva la forma de cómo se asumen y gestionan dichas comunicaciones, hecho que está muy ligado al rápido crecimiento de la tecnología en el mundo organizacional. Es aquí donde las plataformas Web 2.0 surgen como respuesta al afán de implementar herramientas novedosas que a veces la empresa no está preparada para asumir, generando en muchas ocasiones un fracaso de las mismas.

Un cambio hacia una Comunicación Interna que implemente Web 2.0 (a lo que llamamos Comunicación Interna 2.0), supone necesariamente un cambio hacia una Cultura Organizacional 2.0, en donde las personas dejan de ser recursos y pasan a ser una gran red que componen la organización, la información se convierte en diálogo y se descentraliza y en donde en vez de recibir datos, lo que se comienza a compartir son significados que enfoca a todos hacia el mismo objetivo organizacional.

Uno de los ejemplos más claros del uso de herramientas sociales y de la formación de una red de conocimiento y diálogo en la nueva Comunicación Interna 2.0 son los Wikis. Tradicionalmente, las empresas trabajan mediante bases de datos con restricciones de acceso que muchas veces requieren de un conocimiento técnico para hacer uso de ellas. Por el contrario, los wikis no tienen limitaciones de acceso y su software cuenta con mejores características de Usabilidad, lo que permite una mayor facilidad de navegación. Pero lo que más resulta interesante de la herramienta es la colaboración que surge entre todos las personas de la empresa para construir conocimiento y compartir experiencias ente colaboradores o áreas. Como ejemplos de empresas que implementan Wikis internos son Nokia, Accenture, Motorola, Intel, Sony, Xerox, Disney, Microsoft, Yahoo, Amazon, IBM, Google.

La implementación de herramientas Web 2.0 en una empresa que quiere gestionar su Comunicación Interna puede resultar muy ventajosa, siempre y cuando se logre inicialmente un cambio de mentalidad entre los colaboradores, en donde ellos asuman un compromiso y sientan que SON la organización. La Web 2.0 no hace la comunicación ni la colaboración entre las personas, sólo ofrece una variedad de posibilidades que facilitan el intercambio y la cooperación entre individuos.

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Esta columna fue escrita por Alejandra Guerrero.

E-commerce: la nueva revolución

La gran revolución de internet ha sido la posibilidad de tener una doble vida en tiempo real, esto ha transformado la exitencia de miles de personas alrededor del mundo. Las comunicaciones, la interacción y las relaciones sociales se han visto afectadas por el poder multiplicador de las redes sociales, el e-mail y los sistemas de transmisión en vivo.

Casi todos los aspectos de la vida cotidiana de las personas hoy puede ser rastreada en internet, desde la hora en la que va a pasar el tren o el bus, el tráfico de las avenidas, la asistencia de los hijos al colegio, la seguridad de la casa y los archivos de un computador remoto. Todo esto que hoy nos parece absolutamente no lo era hace 5 o 10 años.

Ahora estamos en la puerta de una nueva revolución en 2.0, el comercio online. En Estados Unidos y Europa ya lleva varios años imponiéndose la tendencia de comprar artículos tecnológicos, libros y películas por internet, un fenómeno que ha contagiado a América Latina, el sureste asiático y partes de África. Sin embargo, apenas en el último año más personas han empezado a usar internet para comprar desde productos básicos como leche y huevos, hasta ropa y regalos.

Hoy en día, en casi cualquier ciudad del mundo usted puede pedir un domicilio desde internet, en varios supermercados usted puede comprar productos que no están disponibles con códigos de barras y recibirlos en su casa. Además de cientos de páginas donde usted puede ordenar ropa, cosméticos y otros productos o las famosas compras por cupones de descuento por internet.

Es posible que el e-commerce termine destruyendo las ventas por catálogo personalizado y en el largo plazo pueden acabar con los grandes centros comerciales o las tiendas de barrio.

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Esta columna fue escrita por Rodrigo Sandoval

Cómo prevenir bien una crisis

Numerosas compañías, incluso multinacionales, han pecado tanto por acción como por omisión en situaciones en las que su imagen o incluso el futuro del negocio, se pueden ver afectadas por una situación de crisis. En un mundo en el que la información llega en tiempo real gracias a los avances de la tecnología, las organizaciones cada día y con más frecuencia han adoptado el manejo de crisis como una política empresarial, en dónde la comunicación juega un papel vital para gestionarla.

Hay muchas teorías acerca de cómo manejar una situación de crisis y aunque no existe una fórmula mágica y teniendo en cuenta que cada situación de crisis es única, lo más importante es que su organización tenga en cuenta los principios básicos que se convierten en el insumo básico para gestionar situaciones de crisis de una manera adecuada y así evitar que las consecuencias en la imagen de la compañía y lo que es peor, en su reputación, sean mayores o incluso irreparables.

Lo ideal es prepararse continuamente teniendo en cuenta el plan de crisis, designar un vocero y seguir algunos lineamientos básicos que le permitirán a su compañía gestionar las situaciones de crisis de una manera más eficiente:

- Haga un diagnóstico de la situación

En primer lugar hay que determinar el estado de evolución de la crisis y su alcance. Algunas pueden estar comenzando y pueden ser contenidas con medidas rápidas y concretas. Otras en cambio, pueden estar avanzadas y en un estado crítico. Así mismo, se pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior, mientras que otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque no tener un impacto directo en el negocio.

- Siempre debe tener un plan de crisis y mantenerlo a la mano

Es importante que cada organización desarrolle un Plan de Crisis. El plan debe plantear diferentes escenarios, con el fin de tener una capacidad de respuesta, ante situaciones graves imprevistas. Este plan además, marca exactamente lo que se debe hacer, antes, durante y después de una contingencia. Una ves se desarrolle, se debe actualizar contantemente y comunicar a cada uno de los integrantes de la organización.

- Piense en todas sus audiencias

Una vez identificados estos aspectos, es vital tener en cuenta a cada uno de sus stakeholders y pensar en cómo y en qué grado puede afectarlos la crisis. La información para cada uno de ellos puede ser distinta y su manejo también. Recuerde que ellos pueden convertirse en sus más grandes aliados o en un enemigo.

- Se debe comunicar amplia y consistentemente

Una vez se reporta un hecho que puede causar una crisis, se debe recolectar todos los datos necesarios de manera inmediata. Después se analiza esta información con el fin de formular los mensajes con el fin de darlos a conocer primero al personal interno y luego hacer una comunicación oficial externa, a los medios, clientes, proveedores, accionistas y comunidades locales. En ciertas circunstancias será necesario dar la noticia al mismo tiempo a audiencias externas e internas. Las actualizaciones deben ser comunicadas regularmente a todas las audiencias y los mensajes deben ser consistentes.

- Tener en cuenta todos los medios

Durante una crisis, los medios son vistos erróneamente por muchos como los enemigos. ¡No lo son! Los medios deben ser vistos como un conducto para enviar mensajes e información a todos los públicos, tanto internos como externos de la compañía o de la organización en momentos de crisis. Independientemente del tipo de noticias que necesitan comunicarse, los medios deben ser vistos como un destino crucial para la información.

- Debe tener un equipo de manejo de crisis

Un equipo de manejo de crisis forma una parte crucial de tratar con los asuntos del momento. Estos traen experiencia, tipos diferentes de conocimiento y habilidades para resolver problemas. Comúnmente, el equipo de manejo de crisis es integrado por varios gerentes senior de todas las áreas de la compañía o la organización. Se deben considerar consultores externos como parte de un equipo de crisis mayor. Adicionalmente, debe tener un centro de operaciones de crisis designado desde el cual se maneje la crisis. Es importante asignar un vocero fijo: El vocero debe ser elegido basado en su posición dentro de la empresa, conocimiento industrial y corporativo, habilidades para los medios y habilidad para comprometer al público y engendrar un sentimiento de confianza y entendimiento. En la mayoría de las circunstancias, el vocero será el presidente o el director (a) ejecutivo de una compañía.

- Evalúe. Mida los resultados en tiempo real

Muchas compañías piensan que salieron exitosamente de la crisis porque ya los medios no hablan del problema. Tenga en cuenta que las crisis no solo se dan en los medios de comunicación. Es importante que se mida continuamente la efectividad de las tácticas de manejo de crisis para evaluar la efectividad total de la estrategia de manejo de crisis. Sin embargo, lo más recomendable es que la evaluación se haga también después de la crisis con el fin de ver qué se hizo bien, qué se puede mejorar y qué se puede continuar haciendo. Esto permitirá llevar a cabo un plan de recuperación de ser necesario.

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Esta columna fue escrita por Natalia Romero C.

El reto: movilidad empresarial

La movilidad empresarial es un tema del que ya se viene hablando hace más de 3 o 4 años, cuándo los dispositivos móviles, en especial los celulares inteligentes, tomaron fuerza y llegaron para quedarse. ¿Pero por qué existe tanta bulla al respecto? Fácil, las empresas y los empleados buscan flexibilidad a la hora de trabajar. Que desde donde quiera que estén puedan ser productivos y estar pendientes de lo que sucede en la compañía, sin necesidad de estar en el puesto de trabajo y frente al computador, toda la jornada laboral.

Además, las necesidades de negocios originadas por la globalización, la competencia y la efectividad, están impulsando la aplicación de tecnologías móviles. A través de estas tecnologías, los trabajadores de una empresa tienen la capacidad de gestionar tareas de vital importancia, para tomar decisiones en tiempo real, independientemente del lugar en que se encuentren. Esto potencializa al negocio e inmediatamente lo vuelve más competitivo.

Es por esto que la industria tecnológica está volcando todos sus esfuerzos a la movilidad. Por un lado los fabricantes de dispositivos buscan crear equipos cada vez más rápidos, potentes y livianos. Mientras que, por su parte, la industria del software también centra su foca en el desarrollo de aplicaciones que potencialicen dichos dispositivos.

Entre el software para permitir la movilidad están todos los sistemas que permiten hacer teleconferencias con video, datos y voz, la tecnología IT que controla el trabajo de aquellos que no van a la oficina a trabajar y las redes sociales. En el hardware se destacan los radios de dos vías, los teléfonos push-to-talk y las tabletas empresariales.

La movilidad empresarial está de moda pero debe ser introducida en las compañías con cautela y con un plan inteligente de adopción. Muchas de las personas que hoy en día tienen acceso a herramientas de movilidad, no hace uso de ellas porque aun no le encuentran el beneficio, o no saben cómo funciona. Por tal motivo se necesita de campañas fuertes de inducción y de comunicación, por parte de las empresas, para que logren los resultados que esperan. Además, deben de ser consientes que la inversión es grande y se necesita de excelentes dispositivos, para que las aplicaciones corran de la forma adecuada.

Las empresas que han adoptado políticas de movilidad se pueden enfrentar a varios desafíos, como la pérdida de conexión entre los empleados, además que muchas empresas pueden resultar con procesos que terminen por acabar la calidad de vida de sus empleados pues muchas veces la movilidad es entendida como disponibilidad completa. El tema es tan complicado que incluso ya está siendo discutido en la legislación: Brasil piensa hacer que las empresas paguen horas extra a los funcionarios que leen el correo electrónico fuera de horas laborales.

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La columna de hoy fue escrita por Juan David Sánchez